الابتكار لا يفشل بسبب نقص الأفكار الجيدة، بل يفشل لأن الأفكار الجيدة غالباً ما تكون عالقة – حقيقية جداً للبحث، ومبكرة جداً للتوريد. في دوائر التكنولوجيا، نطلق على هذا الامتداد “وادي الموت”.
لهذا السبب توجد منظمات متخصصة في “نقل التكنولوجيا” – لسد هذه الفجوة. دورها هو أخذ الحلول الواعدة ونقلها من المفهوم إلى التطبيق.
عالمياً، الالتزام بالابتكار لا يمكن إنكاره. في عام 2023، أنفق أكبر 2000 مستثمر في البحث والتطوير من الشركات 1.26 تريليون يورو (5.4 تريليون درهم) – 85% من جميع الأبحاث الممولة من الأعمال. ومع ذلك، على الرغم من هذا الإنفاق الضخم، فإن العوائد تتسطح. يتحدث المحللون الآن عن “تراجع العائد على البحث والتطوير” حيث تكافح المزيد من المنظمات لتحويل النماذج الأولية إلى منتجات.
أحد الأسباب هو أن العديد من الشركات لا تزال تعامل الابتكار كمسألة توريد. ينتظرون حتى تظهر التكنولوجيا على الرف ويأملون أن تتناسب مع المشكلة. لكن التكنولوجيا ليست أثاثاً. فهي لا تصل مجمعة وجاهزة للاستخدام.
قد يشعر عقلية التوريد بالأمان، لكنها غالباً ما تقدم نتائج متوسطة. وهذا جيد – حتى تصبح المشكلة التي تحاول حلها تتعلق بالانبعاثات أو سلامة المرضى أو إمدادات الغذاء. في هذه المرحلة، لن تكفي المتوسطات.
يعمل نقل التكنولوجيا عندما تعمل مع شركاء الصناعة لقلب المعادلة. بدلاً من السؤال عما هو متاح، تسأل: ما هو الممكن؟ يتشكل البحث حول المشاكل الحقيقية. ويقاس النجاح بالزخم، وليس بالجدة.
إذا نُفذت بشكل جيد، يجب أن تتبع هذه المقاربة نموذجًا من أربعة أجزاء:
1. قيمة العميل الأساسية. ما الفائدة من حل هذه المشكلة – تفتيش أسرع، انبعاثات أقل، عمليات أكثر أماناً؟ إذا لم يكن التأثير ذا معنى، فاشكك في ضرورة المشروع.
2. الأهمية العالمية. هل يمكن للحل أن يتوسع خارج عميل أو دولة واحدة؟ إذا كانت الإجابة نعم، فإنه يصبح ليس فقط حلاً، بل تصديراً محتملاً.
3. التنفيذ ثلاثي الأبعاد. تدمج الفرق بين الاستراتيجية التجارية والعمق التقني والتفاعل مع الأطراف المعنية. يعمل صانعو الصفقات والمحللون والمهندسون كفريق واحد.
4. تتبع الأداء. يتم قياس النتائج الملموسة وغير الملموسة – سواء كانت توفيراً في التكاليف، زيادة الإيرادات، تحسينات في الاستدامة، مكاسب في الثقة، تحسينات في السلامة والأمن – وتقديم التقارير عنها.
يتم تطبيق هذا النموذج اليوم في الإمارات العربية المتحدة.
خذ الاستشعار الكمي على سبيل المثال. ما بدأ كاستكشاف لتكنولوجيا ناشئة تطور إلى حل عملي للغاية لقطاع الطاقة. بالتعاون الوثيق مع أدنوك، طور الباحثون في TII أنظمة تحسن بشكل كبير من قابلية التنبؤ بعمر أنظمة تخزين الطاقة. في السعي نحو إزالة الكربون، يمثل هذا تحولًا جذريًا في كهربة الأصول التي تُدار اليوم باستخدام الوقود الأحفوري.
الحفاظ على ملاءمة المنتج للسوق في أذهاننا، حتى خلال المراحل المبكرة من البحث والتطوير، له فوائد ضخمة. كيف سيستخدم المستخدم النهائي التكنولوجيا ويستخرج القيمة منها؟
فكر في الاستجابة الطارئة المعتمدة على الطائرات بدون طيار. ما بدأ كطلب مدفوع بالسلامة لتحسين أوقات الاستجابة في المناطق الخطرة، تطور إلى برنامج واسع النطاق يجمع بين الاستقلالية وتكنولوجيا الاتصال والتكامل مع العمليات الحية. يمكن لهذه الطائرات الآن الوصول إلى البيئات الخطرة وتقييمها قبل أن يحتاج الأفراد لفعل ذلك، مما يقلل من التعرض ويعجل اتخاذ القرارات الحرجة. والتكنولوجيا تجد بالفعل تطبيقات أوسع – في التفتيش الصناعي، والخدمات اللوجستية الحضرية، ومراقبة البيئة.
يتم تسريع الممرات الجوية المخصصة، وبروتوكولات السلامة المتكاملة، والتعاون التنظيمي لضمان أن الإمارات لا تشارك فقط في التنقل الجوي المتقدم بل تحدد الوتيرة العالمية، مما يثبت أن التنظيم والابتكار يمكن أن يسيرا معاً.
هذه نتائج حقيقية مبنية على خرائط طريق منظمة، ومنطق تجاري، ومساءلة مشتركة. كل منها بدأ ليس بعرض منتج، بل بسؤال استراتيجي: ما هي تحديات الغد التي نحتاج لحلها اليوم؟
ما يسمى بوادي الموت ليس محتوماً. إنه يمكن التغلب عليه بالتنسيق والشراكات الصحيحة.
لهذا السبب فإن مؤسسات مثل ASPIRE تهم. مع تفويض للمساعدة في تحويل المشاكل الاستراتيجية إلى حلول تم تطويرها بشكل مشترك، وربط الباحثين بالمهندسين، والمشرعين بالمبتكرين، والطيارين بالتزامات الاستحواذ التجاري بناءً على النجاح المفترض؛ يقصرون المسافة بين الإمكانيات والتقدم.
لذا، إليك اقتراح لقادة الصناعة: قبل إطلاق طلب تقديم العروض التالي لحل “مؤقت”، اطرح سؤالاً أكثر حدة. ما الذي تحاول حله حقاً؟ ماذا سيفتح حله – لشركتك، وللسوق الأوسع؟
المستقبل لا يفتقر للأفكار. السؤال الحقيقي هو ما إذا كان لدينا الشجاعة – والتنسيق – لتحملها حتى النهاية.
الكاتب هو المدير التنفيذي في ASPIRE
