التطورات السريعة في تقنية الذكاء الاصطناعي وتقنية البلوكشين تدفع صانعي السياسات حول العالم إلى اللحاق بالركب. من النقاشات حول أخلاقيات الذكاء الاصطناعي وخصوصية البيانات إلى الأطر الجديدة للأصول المشفرة، تُكتب قواعد اللعبة في الوقت الحقيقي. بالنسبة للشركات الناشئة، يخلق هذا فرصاً هائلة ومخاطر كبيرة. إذا نجحت، فقد تصبح المعيار العالمي. وإذا فشلت، قد تواجه تغييرات مكلفة أو ما هو أسوأ، نهايات تنظيمية مسدودة.
وقال ساخشام كوكريجا، المؤسس المشارك لشركة بيتغريت، لصحيفة الخليج تايمز: “أحيانًا تكون الامتثال خندقًا، وأحيانًا يكون مجرد نظافة جيدة. نصيحتي: قيّم مخاطرك بصراحة”. مع سنوات من الخبرة في البناء عند تقاطع الذكاء الاصطناعي والبلوكشين، قاد كوكريجا شركته عبر الأنظمة التنظيمية العالمية المعقدة وقاد بيتغريت مؤخرًا لتأسيس أول كيان مرخص لترميز الأصول الذكاء الاصطناعي تحت ADGM.
مقتطفات من مقابلة:
لماذا كان التفاعل التنظيمي جزءًا أساسيًا من استراتيجيتكم؟ هل هو مطلوب لجميع الشركات الناشئة في التكنولوجيا الناشئة؟
بالنسبة لنا، لم يكن التفاعل التنظيمي اختياريًا. بناء عند تقاطع الذكاء الاصطناعي وويب 3 يعني مواجهة أسئلة حول خصوصية البيانات وملكية النماذج والثقة العامة منذ اليوم الأول. العملاء يريدون معرفة أن معلوماتهم آمنة، والمطورون يهتمون بحقوق الملكية الفكرية الخاصة بهم، وحاملو الرموز يريدون حوكمة حقيقية وليس وعودًا فقط.
لهذا السبب في بيتغريت، اخترنا مسارًا كان أبطأ ولكنه أكثر استدامة: قمنا بتأسيس مؤسسة DLT منظمة بدلاً من إطلاقها كبروتوكول غير مسجل. لم يكن الأمر يتعلق فقط بوضع علامات في مربعات ولكن بإثبات أن هناك معايير حقيقية ومساءلة وراء ما نبنيه. ساعدنا هذا النهج في الفوز بعملاء مثل ناسا وسوفت بنك وجذب أكثر من 40,000 مطور ذكاء اصطناعي. الناس يريدون المشاركة في أنظمة بيئية تبدو شرعية ومستدامة.
ولكن هذا ليس الطريق الوحيد. إذا كنت تبني أداة SaaS منخفضة المخاطر أو منتجًا داخليًا، فقد لا تحتاج إلى تفاعل تنظيمي عميق. ولكن كلما اقتربت تقنيتك من بيانات الناس أو أموالهم أو بنيتهم التحتية، كلما أصبح هذا التفاعل ضروريًا. أحيانًا يكون الامتثال خندقًا. وأحيانًا أخرى، يكون مجرد نظافة جيدة. نصيحتي: قيّم مخاطرك بصراحة. إذا كان مستقبل شركتك يمكن أن يعتمد على تغيير سياسة واحدة، فابدأ ببناء علاقات مع المنظمين في وقت مبكر. بالنسبة لنا، كان الفرق بين أن نكون وميضًا في المقلاة وأن نبني شيئًا يستمر.
مع تطور التكنولوجيا بسرعة، هل تعتقد أن صانعي السياسات يمكنهم مواكبة وتيرة الابتكار في الذكاء الاصطناعي وويب 3 بشكل واقعي؟
بصراحة، المواكبة تكاد تكون مستحيلة. الشركات الناشئة تتحرك بسرعة العدو – نحن نبني ونسلم ونتكرر في أسابيع. صانعي السياسات هم عداؤون ماراثون. وظيفتهم هي حماية الجمهور والحفاظ على وضوح القواعد، لذا عليهم أن يضبطوا إيقاعهم. الخطر هو أن هذا الجمود يمكن أن يدفع أحيانًا صناعات كاملة لحزم أمتعتها والانتقال إلى أرض أكثر ودية. رأيت ذلك عن قرب في الأيام الأولى لبيتغريت، عندما انتقل أصدقاء في العملة المشفرة بمشاريعهم إلى ولايات أخرى بقواعد أوضح، أحيانًا بين عشية وضحاها.
لكن ليس كل المنظمين يعملون بنفس الطريقة. الأفضل لا يحاولون التفوق على الابتكار؛ بدلاً من ذلك، يضعون أطرًا عامة ومرنة ويدعون البناة إلى المحادثة. لقد أجريت مناقشات صريحة مع صانعي السياسات في عدة دول، وأولئك الذين يحرزون تقدمًا حقيقيًا هم الذين يجلبون المؤسسين والمهندسين وحتى المشككين إلى الغرفة ويسألون الأسئلة الصعبة مبكرًا. على سبيل المثال، دعيت بيتغريت العام الماضي إلى طاولة مستديرة لمؤسسة DLT في أسبوع أبوظبي المالي، حيث كانت الأجندة أقل عن الدفاع عن الوضع الراهن وأكثر عن إيجاد أرضية عملية.
هذا هو الوقت الذي تعمل فيه التنظيمات: عندما يتم إنشاؤها بشكل مشترك، وليس مفروضة. الطريق الأسرع إلى الأمام ليس توقع أن يتفوق صانعو السياسات على الابتكار، ولكن بناء قنوات مفتوحة حتى يتمكن الصناعة والمنظمون من التكيف معًا. هكذا تُكتب القواعد التي تعمل بالفعل على كلا الجانبين من الطاولة.
ما هي أكبر العقبات التنظيمية التي واجهتها كمؤسس للذكاء الاصطناعي وويب 3؟ كيف تغلبت عليها؟
في عام 2021، أطلقنا رمزًا في اليابان بعد شهور من التحضير القانوني، معتقدين أننا جاهزون أخيرًا للانتقال إلى العالمية. لكن هذا الثقة تلاشت تقريبًا بين عشية وضحاها. كانت قواعد الضرائب غير واضحة لدرجة أنه إذا كنا سنجمع 5 ملايين دولار، فقد كان يمكن حساب مسؤوليتنا على إجمالي القيمة السوقية، مما يعني بالنسبة لنا فاتورة ضرائب تقترب من 500 مليون دولار، على أموال لم نكن نملكها حتى. لم يكن هناك أي منطق عملي.
أتذكر اجتماعًا حيث اضطررت لاستخدام أموال مونوبولي فقط لشرح للمنظم الفرق بين “العرض المتداول” و”العرض الكلي”. لكن التوجيه لم يتغير، وأدركنا أنه يمكن أن نفقد الشركة بأكملها بسبب قاعدة لا علاقة لها بالواقع. هذا هو الوقت الذي علمت فيه أنه يجب علينا البحث في مكان آخر. جاءت نقطة التحول عندما انضممنا إلى Hub71 في أبوظبي. بجانب الحوافز للتوسع في الشرق الأوسط، أعطانا الوصول المباشر إلى ADGM الذي كان أكثر انفتاحًا للاستماع إلى وضعنا. أدى ذلك في النهاية إلى أن تصبح بيتغريت أول شركة في العالم تحصل على ترخيص لترميز الأصول الذكاء الاصطناعي تحت مؤسسة DLT في ADGM.
نحن الآن نتعاون مع ADGM وFSA اليابانية في ورقة بحثية سياسية لمساعدة الآخرين على تجنب الفوضى التي واجهناها. نصيحتي: إذا كانت القواعد لا تبدو منطقية، لا تنتظر آملًا أن تتغير من أجلك. قلل خسائرك مبكرًا، تعلم بسرعة، وابحث عن المكان الذي يمكنك فيه البناء بالفعل.
للمؤسسين الذين بدأوا للتو، ما هي المفاهيم الخاطئة الشائعة حول التنظيم، وما النصيحة التي تتمنى لو تلقيتها في وقت مبكر؟
إحدى المفاهيم الخاطئة الكبيرة هي أن المنظمين موجودون فقط ليقولوا “لا”. من تجربتي، يمكن أن يؤدي التفاعل المبكر، قبل الإطلاق بفترة طويلة، إلى تسريع الأمور بالفعل. بدأنا محادثات غير رسمية مع ADGM قبل أشهر من تسليم أي شيء، وهذا ساعدنا في الحصول على الملاحظات وحل المشكلات مقدماً وبناء الثقة. المنظمون الجيدون ليسوا عقبة؛ إنهم يريدون شركات مبتكرة، طالما أنك تلعب وفق القواعد.
الفخ الآخر هو التقليل من تقدير كم يستغرق الامتثال فعلاً. استغرق المراجعة القانونية لبيتغريت ستة أشهر، وهو أطول من فترة تطويرنا الهندسي. كان تحويل حوكمة الذكاء الاصطناعي إلى لغة قانونية أشبه بشرح فيزياء الكم في المحكمة، لكنه أتى ثماره. إذا كنت تفعل شيئًا جديدًا، خطط لذلك، ولا تتوقع اختصارات.
الأهم من ذلك، لا تعامل الامتثال كمهام مجهدة. المتطلبات لإضافة أشياء مثل مسارات التدقيق أو ميزات الخصوصية الأقوى انتهت بجعل منصتنا أقوى وأكثر جاذبية للعملاء الكبار. ولا تنس أبداً أن مكان التنظيم مهم بقدر ما تبنيه. انتقلنا إلى أبوظبي لأن القواعد كانت واضحة والنظام البيئي كان داعمًا وهذا الاختيار غير مسارنا.
بالنظر إلى المستقبل، ما هي الاتجاهات السياسية أو التحولات التنظيمية التي تعتقد أنها ستؤثر بشكل أكبر على الجيل القادم من مؤسسي الذكاء الاصطناعي وويب 3؟
بالنسبة للذكاء الاصطناعي، فإن الحوكمة الرسمية تصل بسرعة. قوانين جديدة مثل قانون الذكاء الاصطناعي في الاتحاد الأوروبي ستتطلب من الشركات الناشئة إعطاء الأولوية لتقييم المخاطر والشفافية والمساءلة من اليوم الأول. المعايير حول استخدام البيانات، والشفافية، ومراجعات النماذج على وشك أن تصبح القاعدة.
على صعيد ويب 3، تتحرك التنظيمات نحو تعريفات أوضح للأصول الرقمية وقواعد أكثر توحيدًا عبر المناطق. تشكل تشريعات مثل MiCA في أوروبا المعايير العالمية، وتقوم المزيد من الدول بتجربة أطر للعملات اللامركزية والأصول المرمزة. تحول آخر مهم هو زيادة التعاون الدولي، حيث يشارك المنظمون الآن أفضل الممارسات وأحيانًا يتعاونون في مشاريع تجريبية عبر الحدود.
بالنسبة للمؤسسين، يعني هذا توقعات أعلى للشفافية والأخلاقيات، ولكن أيضًا وضوح وتناسق أكبر. الجيل القادم من الشركات الناشئة سيحتاج إلى التكيف بسرعة، والبقاء على اطلاع، وأن يكونوا استباقيين في التفاعل مع صانعي السياسات. أولئك الذين يشاركون في محادثة السياسات سيكونون في أفضل وضع لتشكيل والنجاح في المشهد المستقبلي.
